自2015年至2022年，整个国内新茶饮市场一直处于高速增长状态；而在过去两年，整个市场的增量空间不再像之前那么明朗，加之咖啡品牌的挤压，直接导致了这两年整个新茶饮市场的竞争近乎于“惨烈”。

如何为消费者创造更多场景下享用水果茶的可能性，成了一个显而易见的切入方向。「水獭吨吨」就在一定程度上解决了这一痛点。

成立于2021年的「水獭吨吨」开创性地在国内打造了冻干果茶这一品类，现已推出包括冻干鲜果茶、冻干鲜柠茶、冻干茶、冻干果咖在内的多系列20余款产品。

(资料图片仅供参考)

据「明亮公司」了解，水獭吨吨在2022年的销售额已突破1亿，且实现了全年正向经营性现金流。这在过去几年诞生的一众新消费品牌中尤为罕见。

日前，「明亮公司」与「水獭吨吨」创始人&CEO王致祥展开了一次交流。

王致祥坦言，水獭吨吨两年做下来，其发现整个市场空间和应用场景比他之前预想的更大。

“做着做着发现，我们的场景其实不受限于室内、不受限于任何消费时间、不受限于任何的人，所以这个场景就整体延展开了，我们能解决很多问题，市场空间自然而然就打开了。放眼全球来看，在整个茶饮+咖啡市场里，方便化（即饮+冲饮）的比例可以占到70%。对于已经达到2000亿规模的新茶饮市场，这个体量空间很高。”王致祥补充道。

在王致祥看来，新茶饮赛道的“卷”对水獭吨吨来讲并不是一件“坏事”——一方面，新茶饮赛道可以继续起到教育市场、教育用户的作用；另一方面，水獭吨吨本身的价格就设定在饮料和现制茶饮之间。相较前者，水獭吨吨的口感、口味明显更优；相较后者，水獭吨吨的便捷性优势亦比较突出。

当然，在水獭吨吨之后，不乏多个新入局的玩家做着类似的事情。

对此，王致祥指出，水獭吨吨的鲜萃工艺和冻干曲线都有着很强的先发优势，“我们现在的整个产品体系基本上已经来到了4.0的技术，市场上同期在模仿和竞争的品牌大都还处于我们的1.0、2.0技术版本。”

同时，王致祥认为，一个品类市场想要做大就需要更多的品牌一起来做大市场，“其实我们是非常开放的，或者说我们也在非常积极地释放一些信号，让更多品牌一起进来服务用户。”

值得一提的是，王致祥透露，「瑞幸」和「Oatly」这些品牌给了水獭吨吨很多的学习思路。

首先，之于瑞幸，核心在于“大单品战略”是水獭吨吨一直借鉴学习的。

“在国内的现制茶饮以及咖啡市场，瑞幸是相对成熟的一家。他们就是大单品的逻辑，然后再围绕大单品做横向和纵向的延展，而且有季节性的节奏。我们其实也蛮借鉴这个方向和思路的，这就是消费真实的需求，大单品能够形成消费者在口味口感上的一个持续依赖和习惯，这其实是非常重要和非常有用的一部分，我们也希望自己能成为消费者可以持续反复记忆的一个品牌。”

其次，就Oatly而言，做好品牌先要做好品类，Oatly的成功在于做好了燕麦奶这样一个品类市场，引领植物基乳制品的持续发展。

“我们觉得也一样，水獭吨吨现在做冻干果茶，更上一步是做现制茶饮的方便化，这样的产品形态解决了部分消费者方便化茶饮的需求。这部分需求在早期就有品类优势，但我们要做的是持续发力，在这个品类市场不断拓展消费场景、并且实现纵深覆盖，以及在用户认知场景上也要持续输出。因为消费场景本身是存在的，只要品类覆盖到用户了，我们就有机会在用户心智中留存下来，然后成为他心中的独一无二的品牌，我们品牌也会随着品类范围的增长而变得越来越大。”

谈及对水獭吨吨未来的期待时，王致祥表示，在财务层面，其希望继续做到规模和利润的双增长；在产品层面，水獭吨吨要持续去做新茶饮方便化这件事情，聚焦头部产品不断迭代，打造出属于水獭吨吨自己的“生椰拿铁”。

水獭吨吨创始人&CEO王致祥

以下系「明亮公司」与王致祥的对话精选：

两年做下来，发现方便化茶饮市场比想象中更大

Q：这个月是「水獭吨吨」诞生差不多两周年的时间点。这两年做下来，有没有一些超出自己最初设想的点？

王致祥：坦率地说，水獭吨吨一开始没有想得那么清楚，当时我们可能只是想做方便化的茶饮，碰巧我们撞到了一款果茶，试着把东西做出来了。但没想到的是我们这两年来把技术难题陆续攻克、并真正的做成了一个新茶饮方便化的代表品牌。

一开始其实没想的那么大，只是想做一个大家都喜欢喝的冲饮。

Q：怎么去理解这个“大”？

王致祥：随着技术方案的解决，其实理论上我们覆盖的SKU可以做到无限延展，只是有没有必要去做那么多口味的问题。

这里的“大”更多还是面向的市场和场景本身——我们原本做这个事情的时候，我们想得更多的是可能大家在办公室不想点外卖、或者等不了外卖的时候，能有一包冲饮（替代），我们替代的可能就是袋泡茶，但比那个味道更丰富一些。

但是做着做着发现，我们的场景其实不受限于室内、不受限于任何消费时间、不受限于任何的人，所以这个场景就整体延展开了，我们能解决很多问题，市场空间自然而然就打开了。放眼全球来看，在整个茶饮+咖啡市场里，方便化（即饮+冲饮）的比例可以占到70%。

Q：但是这两年线下茶饮和咖啡都越来越“卷”了。

王致祥：现制饮品这个行业本身还是大家在用不同的方式和场景服务于同一批用户，“卷”是因为行业壁垒的原因，或者说线下场景有限，导致必须在小范围内“厮杀”。我们跳出了那样一个场景和范围、空间相对来讲比较大。

从另一个角度、也就是整个大盘的角度来讲，线下茶饮的这种“卷”教育了更多用户，对我们还是有益的，我们可以共同去服务好更多的用户人群。

Q：头部品牌把价格往下打对你们会有比较大的影响吗？

王致祥：线下是一杯一杯买，所以单杯或者两杯的价格就要打下来；我们是以零售为主，希望用户20杯、30杯、50杯地买，如果以多盒组合装的形式购买，平均一块（冻干果茶）的价格也就是5、6块钱，这个价格相较饮料的竞争优势就很大了。因为相比饮料，无论是我们的配料还是口感口味、乃至存放的便捷性，都是远高于饮料的。

我们本身的价格定位就介于饮料和现制茶饮之间，用户的心理预期价值也就在这，所以现制茶饮的价格往下降对我们而言也基本没什么影响。

基于「大单品」逻辑，通过数据和信息符号反复加深消费者认知

Q：在你们之后，也有一些玩家在做同样的事情，对你们来说压力变大了吗？

王致祥：从产品体验本身而言，我们有两方面在这个市场上是比较领先的：

一方面是整个鲜萃的工艺，通俗点说就是如何把一杯果茶做好喝这件事情上，我们始终在做更精细地研发，包括我们率先做到了去香精、去代糖的这样一个绝对的水果加茶配方，同时又能激发出很好的风味。

另外一方面，在整个的冻干之后的溶解性上，我们也持续在迭代我们的冻干曲线，以实现更好的溶解性和便捷性。我们现在的整个产品体系基本上已经来到了4.0的技术，市场上同期在模仿和竞争的品牌大都还处于我们的1.0、2.0技术版本，我们在这块的优势也是比较明显的。

但相较于竞争，我们始终比较坚信的是一点是：一个品类市场想要做大就需要更多的品牌一起来做大市场，所以其实我们是非常开放的，或者说我们也在非常积极地释放一些信号，让更多玩家一起进来玩。

Q：水果茶的冻干和咖啡相比有什么差别？

王致祥：咖啡的萃取工艺是成熟的，冻干技术也是成熟的，成熟加成熟的东西其实很难做出差异。

我们这个行业本身不是这样，新茶饮或者说鲜果茶本身是一个以现制为主的行业，工厂集中性萃取和生产的技术首先就不成熟，是我们率先发起了这样的技术挑战和技术积累。所以在这方面我们前期会有很大的优势。

消费品行业本身，长线的消费者留存价值实际上是你的品牌认知和你的口味认知，这个认知就是经过无数的数据和同样的信息符号经过反复刻画去实现的。我们有机会去领跑，并且有机会在用户层面上做前期的教育和反复刻画这件事情，就能够在市场上有一些持续的优势在。

Q：用户画像和你们预期的一致吗？

王致祥：与我们的预期基本一致，年龄段主要介于20岁至35岁之间，85%以上是女性用户，职业的话白领、学生、家庭用户为主。

我们比较惊喜的一点其实是地域划分，我们在偏远地区的用户人群占比超过了10%。

我们理解下来就是，现制茶饮无法覆盖这些地区，但每个地区的用户都有对茶饮的需求，我们就是通过方便化的产品供应链解决这些需求。

Q：复购率怎么样？

王致祥：现制茶饮的复购数据可能是以月为维度，我们是有囤货属性的，所以更关注半年和年度的复购数据。现阶段我们跑出来的数据已经基本上达到了咖啡的水平，所以目前还是一个比较理想的状态。

Q：在你们的理念里，相比新品上线的数量，你们似乎更关注拳头产品的打磨与反复升级，这背后的逻辑是什么？

王致祥：一方面跟我们是初创团队有关，精力有限，所以要聚焦到重要的事情或者说重要产品的优化上；另一方面也是跟大家的消费习惯有关，新茶饮本身就是聚焦在几种常见款上，其他的一些时令款其实是随着季节的变化相应地做了一些供应链上的变更和补充。

发展规律就是这样的，超级水果能够做出来的口味和口感实际上是相对来讲比较单一的，这种单一又可以通过不同的调配方案成为大单品。譬如柠檬和橙子这两个超级水果都诞生过大单品，柠檬就是雪碧，橙子就诸如果粒橙这样的。

我们在果茶这个方向上也是沿用了这种思路，希望在几个品类方向上做出来自己的大单品。从我们用户目前的消费趋势来看，消费者也是在逐渐往我们的头部产品，比如百香柠柠、乌龙桃桃这些上聚集，尤其是复购这些数据反映得尤为明显。

Q：“大单品”的逻辑是通用的。

王致祥：在国内的现制茶饮以及咖啡市场，瑞幸可以说是相对成熟的一家。他们就是大单品的逻辑，然后再围绕大单品做横向和纵向的延展，而且有季节性的节奏。我们其实也很借鉴这个方向和思路，这就是消费真实的需求，大单品能够形成消费者在口味口感上的一个持续的习惯，我们也希望自己能成为消费者可以持续反复记忆的一个品牌。

Q：怎么去满足消费者多样化的需求，或者说怎么让消费者不感到“腻”？

王致祥：瑞幸也不会只有一款单品，它有一个产品的矩阵，而且是一个时刻变化补充的矩阵，能够缓解和释放疲劳。我们品牌其实也一样，我们线上可选的方向其实很多，并且用户可以基于我们的饮品再次DIY。比如说我们的乌龙桃桃是我们的主打单品，同时还有樱花桃桃等其他风味款，用户还可以加冰块、加酸奶，做成不同的饮品方式，整个体验就会完全不一样。

Q：接下来「水獭吨吨」的升级主要在哪些维度？

王致祥：口味、口感上以及方便化等维度会持续的优化给到用户更好的体验，这就是向细深挖。同时，在一些横向风味延展的方向上，我们会尝试做一些风味果茶，结合小众与主打元素，比如我们的莫吉桃桃，就是一款无酒精莫吉托风味的桃桃果茶，很适合办公室烦躁下午的小酌，方便健康还安全自得。

Q：有考虑做咖啡的产品线吗？其实我看你们已经有了两款咖啡产品。

王致祥：咖啡饮品是我们的补充型产品，这也符合现在新茶饮和咖啡两者边界越来越模糊的一个大趋势。咖啡用户和茶饮用户本身的重叠度就非常高，我们的咖啡产品能够给用户带去一站式的购物体验，但不会刻意做咖啡产品线。

Q：怎么看待自己的“天花板”问题？

王致祥：就像刚刚我说的，在整个茶饮和咖啡市场，方便饮品的占比在70%，其中冲饮的占比在35%，这个市场足够的大，也是我们在大方向上的一个可能性。

对于我们品牌而言，无非是需要我们不断通过产品的优化、渠道的拓展、销售场景的丰富，以及组合打法的成熟去覆盖更多用户人群，为我们的消费人群提供更好的产品体验方案。我们要一步一个脚印地踏实往前走。

做品牌其实就是在做品类、增长和盈利两件事并不冲突

Q：从2022年二季度开始，你们就慢慢步入正向盈利了，这在当下这些新消费品牌中并不多见。

王致祥：从我们立项开始，我们就比较关注现金流和正向利润的增长。因为我们认为好的消费品公司始终是能做到自我造血的，这和TMT等行业不一样。

另外消费品本身是提供服务价值和用户情感情绪价值的，在整个项目的发展建设过程中，我们在每个环节，无论是产品成本投入，还是营销推广投入，都有严格的预算把控。当然，我们营销推广费用的绝对值是在不断提高的，但在占比层面是持续缩减的，通过更优化的运作效率来实现现金流和利润的正向发展。

Q：消费品正向发展的本质是什么？

王致祥：有些消费品品牌吸管借助资金的补贴方式去形成用户习惯、去教育市场、教育用户。消费品的核心还是要回归到消费场景本身，也就是说一定要去看消费人群本身存在这样一个消费习惯的可能性。

我们当代人对生活的追求就是更自在、更健康、更便捷，我们结合这些趋势，或者说不要试图去教育出来一个方面的可能，这个也是我们认为可能从产品形态上来讲我们做得相对比较幸运的一部分。

Q：某种程度上来说，你们目前是吃到了“品类红利”，怎么去延续自己的这种增长态势？

王致祥：我们始终认为做品牌其实就是在做品类，尤其是新品牌的大机会，实际上就是来自新品类的大机会或者说品类中新的增长点的大机会。

在这么多消费品品牌里我特别敬佩Oatly这样的品牌，他们其实就定义了一个很独特的品类，然后在植物基或者说燕麦奶这样一个品类市场上打出自己的品牌符号。

我们觉得也一样，我们现在做冻干果茶，更上一步是做现制茶饮的方便化，这其实是我们提出或者说我们来制作出来的产品形态，这样的产品形态解决了部分消费者方便化茶饮的需求。这部分需求在早期就有品类优势，但我们要做的是持续发力，在这个品类市场不断拓展消费场景、并且实现纵深覆盖，以及在用户认知场景上也要持续输出。因为消费场景本身是存在的，只要品类覆盖到用户了，我们就有机会在用户心智中留存下来，然后成为他心中的独一无二的品牌，我们品牌也会随着品类范围的增长而变得越来越大。

Q：规模的增长和实现盈利你认为哪个更加重要？

王致祥：增长和盈利两件事并不冲突，只是可能随着场景的变迁、用户认知的发展，不时地面临一些挑战，或者说需要去做一些取舍。在市场认知震动和波动的时候，就很难去追求规模的大幅增长，这个时候就要优先考虑利润，把品牌运作的时间点和节奏把握好。

我们在早期也踩过一些坑，当时我们过于追求规模，零到一两百万这个阶段跑得很快，但上来之后发现盈利空间并不好，我们就去反思是不是我们没有把产品讲清楚、是不是我们的产品形态不能满足消费者当时的需求，然后我们就做了一些产品形态的优化，并且在产品向用户输出的信息上也做了升级，在达到了一个用户能接受、能喜欢的状态后，我们就发现在规模增长的同时，利润也在持续增长，这就是一个比较好的节奏。

所以说，当出现一些利好信息的时候，就要抓住这样的机遇尽可能做一些规模上的增长，利润在这个时候可能就不需要翻倍增长、保持一个稳定增长就可以了。反过来讲，当这个市场上出现一些利空信息的时候，规模的收窄也不是完全不能接受，但如果利润能做到打平甚至向上增长，这时候你的品牌也好、产品体系也好，就会变得更加稳定。

Q：你自己对水獭吨吨的未来有什么期待？

王致祥：在财务层面，我们肯定是要做到规模和利润的双增长，只是说万一我们遇到市场波动、或者说其他一些挑战的时候，我们会相应做一些取舍。在产品层面，我们要持续去做新茶饮方便化这件事情，聚焦我们的头部产品不断迭代，打造出属于我们自己的“生椰拿铁”。

作者：stone jin

出品：明亮公司

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